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有量无利!摆在挖机厂商面前的一道战略选择题
     当下多数挖机厂商正身处“有量无利”窘境,应该无比怀念已经远逝的2017!

因为,那一年是挖机行业在经历了长达五年的低潮期之后迎来的“甘霖”,而且是“普天之下,雨露均沾”,几乎所有厂商都是直接受益者。

笔者还清楚记得,2017年底挖机行业年会始终洋溢着喜悦和豪情,某发言嘉宾提出的“逾期在缓慢增加”警示并没有引起太多人的关注;还是那一年,某领先品牌代理商迎来有史以来盈利最好的一年,据传多家代理商当年盈利超过1亿元......

遗憾的是,“春天”太短暂,当时间跨入2018以后,挖机销量不断创新历史记录,但多数厂商却不得不面对日益常态化的“有量无利”窘境,十分焦虑。

 

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“有量无利”是第二轮挖机淘汰赛的特征,综合盈利能力才是核心指标

 

顾名思义,“有量无利”是指销量上去了,利润却下来了,不少挖机厂商(尤其是代理商)处于盈亏平衡的边缘,甚至是亏损。根据精英智汇近期调研市场了解到的情况,仅有极少数行业领先品牌的代理商能够获得一定利润,更多代理商(尤其是非领先品牌代理商)则处于盈亏平衡点附近;无论盈亏与否,代理商普遍对厂家返利和奖励政策的依赖更加严重,主机厂的政策成为代理商盈亏关键点。

中国挖机市场的爆发性增长与当年“四万亿”投资密切相关,参与竞争的品牌数量多达百个以上,接下来的2011-2016年市场低迷期可以视为第一轮“淘汰赛”,这轮淘汰赛的核心指标是债权风险的处置能力。但是,这一轮淘汰掉的几乎都是非主流品牌。

笔者认为,2018年开始显露苗头的“有量无利”是第二轮“淘汰赛”的开始,这轮的核心指标是综合盈利能力。尽管债权风险仍旧存在,但随着用户质量的普遍改善,以及品牌厂商对风险控制的重视,重现上一轮债权风险潮的概率并不高。更何况,国家基础建设投资仍将在中长期内保持稳定,为挖机市场需求提供了相对稳定的保障。

这些意味着,当下挖机市场竞争的第一道门槛是规模销量,有量才有继续参与市场竞争的基本资格(可参考阅读“10000台俱乐部”与挖掘机市场销量规模竞争);第二道门槛就是综合盈利能力,这是对品牌竞争耐力的考验,如果长期不盈利甚至亏损,哪怕销量规模再大的品牌可能都会有坚持不下去的那一天。

近期刷屏的“庞大汽车申请破产”、“格力空调实名举报奥克斯”等事件,背后尽是“有量无利”的难熬苦衷,再往深处则是持续盈利能力问题。

 

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综合盈利能力正在取代单机利润,既要算总账,也要算细账

 

    自始至终,中国挖机市场是一个充分竞争的市场,现在也是一个存量市场。无论是主机厂,还是代理商,利润获取早已不能简单与销量规模挂钩,而是品牌综合竞争力决定厂商盈利能力。

 

从利润下滑的表层原因来看

 

    零售价格下降直接导致单机毛利下降。最典型的产品就是小挖,现在几乎没有代理商在小挖产品上有丰厚利润,大多数基本上是勉强保本或亏损。当前,主流国产品牌6T小挖的全款价已经普遍低于20万元,而最低售价已经突破了17万元,用“血拼”来形容小挖市场竞争一点都不为过!但是,令人无奈的是,多数代理商如果不销售小挖,几乎就没什么销量了;一方面,小挖市场需求最大,销售难度最小,代理商容易上量;另一方面,主机厂对“市场占有率”的大力度考核也迫使代理商必须为销量而不得不硬着头皮拼命卖小挖。

    机型结构不合理导致整机毛利下降。小挖不赚钱不等于代理商整机不赚钱,大中小挖在销售机型结构中的占比在很大程度上决定了代理商的盈利能力。现时市场状况是,小挖不赚钱,中挖赚点儿钱,大挖好赚钱;与此对应的是,机型越大,需求越少,销售难度越大。也就是说,机型结构的调整是改善整机综合毛利的关键,但这个关键并不容易突破,尤其是目标用户集中度高且专业程度高的大挖用户群体。

 

从利润下滑的深层原因来看

 

    传统模式下的低效率导致获客成本提高。坦率讲,与十年前相比,挖机销售模式并没有什么大的变化。精英智汇调研结果显示,随着市场成熟,尽管人均产出有所提高,但获客方式仍旧依赖销售人员的市场跑动,50%左右的销售人员至今无法突破“每月一台”的销量目标,某种意义上,“人海战术”依然在挖机行业流行。

    成本费用增加推高整体经营成本。精英智汇在调研中发现,与市场高峰期相比,挖机销售综合毛利明显下降,而代理商的销售费用和人力成本却保持上升势头,因此,无量代理商通常处于亏损状态,有量代理商则需要在综合毛利和成本费用之间获得平衡才有盈利可能。以某品牌代理商为例,其整机综合毛利约在10-11%,销售费用约在7-8%,虽然综合毛利并不高,但赢在销量规模大,摊薄了单位成本费用,“薄利多销”也能盈利。对于多数代理商而言,整机综合毛利可能比领先品牌更高一点儿,但由于销售效率低和销量规模小,导致销售成本费用占比过高,吞噬了利润,变成亏损经营或保本经营。

    盈利点单一导致客户价值贡献低。在跟踪研究挖机代理商盈利模式的过程中,精英智汇现整机销售至今仍然是代理商最主要的盈利点,贡献了绝大部分利润。很矛盾的是,70%以上用户在整机出保后选择了社会服务,从而脱离了代理商,客户价值贡献基本上就此结束,代理商无法从后市场获得更多的利润,从而稀释整机销售利润对整体利润的影响。近年来,部分厂商开始重视“客户全生命周期价值管理”,这是对行业健康持续发展很有利的一件事,但厂商在后市场投放资源严重不足,限制了后市场服务能力的培养。更要命的是,居于后市场主导地位的社会服务商也在迅速进步,给挖机厂商带来更大的压力。

 

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扛过“有量无利”,要从主机厂层面开始

 

   在可预见的未来,主机厂仍将在挖机市场占据支配地位,这也决定了主机厂必然承担起扛过“有量无利”的重任!

 

 
 

变革逻辑:“品牌规模销量——盈利产品规模销量——提升综合盈利能力——增加客户价值贡献”

 
 

 

 

变革关键:清晰的战略思路——坚决的战略执行——强大的战略定力

 
 

 

   总之,“有量无利”是摆在所有挖机品牌面前的一道战略选择题。

 

 

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